新加坡国有投资运营公司的相关经验 

　　廉英杰

　　2015年《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，改组建立若干国有资本投资运营公司，明确了改革和完善国有资产管理体制的各项举措，强调“以管资本为主加强国有资产监督”。新加坡淡马锡公司（以下简称“淡马锡”）作为世界知名的国有资本投资运营公司，其优良的经营业绩和完善的公司治理成为世界各地争相学习借鉴的成功典范，尤其是其独到的董事会成功运作经验，对我们健全完善国有企业现代企业制度，具有十分重要的借鉴意义。 

　　淡马锡成立于l974年，是新加坡最大的国有独资公司，隶属于该国财政部，公司的主要职责是管理和运营新加坡政府对企业的盈利性投资。成立之初，淡马锡的资产总值仅3.45亿新元，业务范围也局限于新加坡本土，而截至2013年3月底，公司的投资组合市值已高达2230亿新元。公司成立至今，平均资本回报率高达18%左右，对国家GDP的整体贡献率超过13.5%，成为全球不可多得的同时拥有标准普尔和穆迪AAA/Aaa评级的顶级国有投资公司。其主要经验为： 

　　1、新加坡市政府在对淡马锡的管理过程中，严格遵守股东权益与企业经营管理权分离的原则，财政部作为企业的股东不直接参与淡马锡的经营管理活动，因此企业被授予了相当大的经营自主权。财政部对其管理主要体现在三个方面：一是财政部在仔细研究的基础上，向政府部门推荐其认为合适的董事会成员以及管理人选，最后由总统批复认准决议；二是与政府一起审核动用储备金（即决定是否变动上一届政府留下来的资产）；三是淡马锡还必须每年向财政部呈交审计后的财务报告并发放股息（具体金额由财政部与淡马锡协商确定），财政部每年审查淡马锡的业绩表现。 

　　2、新加坡市政府对淡马锡的功能定位简单明了，明确不干预企业日常的经营决策，不要求承担政府职能，完全按照企业商业化的原则运作，以股东利益最大化为最基本的追求目标。政府还专门设立了政联企业，将行使政府职能、承担社会责任较多，需要政府基金支持，或者不盈利的企业统一划入政联企业，由财政部拨款进行补贴，相关政府部门负责管理。 

　　3、从新加坡的经验来看，淡马锡对淡联企业真正做到“有限、有效、有为”：一是在管理范围上“有限”。淡马锡按照《公司法》和《治理准则》等法律法规确定的权力范围来规范自身（股东）与企业董事会之间的权责关系，边界比较清晰。股东直接管理的范围很小，而对董事会予以充分的授权。二是管理方式上“有效”。淡马锡与各淡联企业之间往往是通过约谈、早餐会、论坛等方式进行非正式沟通，从而让股东了解董事会决策意图，取得股东的理解与支持。三是管理成效上“有为”。 

　　4、积极构建有效制衡、科学决策的董事会。新加坡董事会的独立性和有效性主要体现在董事会的职权明确，独立董事占大多数，独立董事任董事会主席，董事较高的道德标准和综合素质，董事的独立观点不受外界干扰，董事会专门委员会的有效运作等方面。 

　　5、准确定位董事长的地位作用。从新加坡的情况来看，董事长主要是发挥董事会会议召集人的作用，在董事会会议出现1：1表决结果时，董事长可以多投一票，这是董事长最大的实体权力，除此之外没有个人审批权等其他实质性权力。 

　　6、完善董事津贴制度，打破目前董事津贴平均化的模式，将董事的津贴与董事的付出与贡献相联系，多劳多得，逐步实行因岗因职设定薪酬，使津贴在一定程度上体现董事的价值，对董事的工作起到积极的激励作用。 

　　（省政府发展研究中心工业处  廉英杰撰写）