吉林省振兴老工业基地中小企业研修团

赴韩国考察报告

2005年1月5日，我们一行11人受吉林省外国专家局派遣，组成“吉林省振兴老工业基地中小企业研修团”，从长春出发，赴韩国进行了为期18天的学习培训。在韩期间，我们先后考察了汉城、庆州、蔚山、釜山、济州等城市，与三星集团、现代汽车集团、LG公司、斗山集团、锦湖集团、韩国输出入银行、中商国际人才交流中心、韩国产业人力公团、华侨经济联合会等业界人士以及高丽大学、成均馆大学、延世大学的专家学者进行了座谈，并现场参观了现代汽车蔚山6个分厂及装卸码头、三星电子人才培训中心、斗山玻璃、汉城人力市场等。所到之处都给我们留下了深刻印象。其中收获最大的，一是有幸聆听世界知名大企业管理专家在企业管理培养人才和提高经营水平上的真知灼见，使我们受到强烈震撼，认识到自己的差距和努力方向。二是通过与韩国各界的广泛接触和交流，使我们对韩国海外投资的动向更加熟悉和了解，为我们进一步拓展海外合资合作业务开阔了视野和渠道，同时也找到了我们存在的不足及亟待解决的问题。详细报告如下：

一、人才——企业的核心资源

21世纪是人才竞争的时代。建立行之有效的人才管理和培养体制，是企业竞争力的重要体现。韩国大企业在这方面做了很好的探索，积累了丰富经验。

1、对人才认识高。许多企业把人才奉为“企业之根”、“企业灵魂”、“21世纪的竞争力”；把对人才的投资视为“最有价值的投资”和“对未来的投资”；崇尚关于人才的至理名言，如 “你可以带走我的工厂，打碎我的车，但是不要夺走我的核心人才，那样的话，你就会跟他们建立一个像我这样优秀的公司”、 “以后可能是1名人才保障1万名人生存的时代”、 “用得好的都是人才，放弃得话就是饭渣”、“如果把人才当做一次性用品，持这种态度的企业不会走的太远”等。

2、从本企业需要出发认定人才。韩国企业对人才的界定，并非统而论之，而是根据企业特点和需要而定。如，三星电子注重培养引进核心型人才，认为兼具很强业务能力和热情、可以领导组织革新的人才，有一定量的存在就可以成为公司核心力量的天才级/秀才级的人才，既享有很高的报酬又对公司有贡献的卓越的人才，跳槽时对企业将会有致命损失的人才，与过去和现在相比人力资源价值不断上升的人才等5种人才属于企业急需。LG的人力开发目标则是：“Strong&Smart People”。即通过提供多样的人力开发和项目开发，传播未来和共有价值，培养革新主导型人才和各个领域内能创造卓越经营成果的专家，促进和提高解决现场的组织能力。LG注重通过 “强的意志”和“胜负本性”建立强而互动的革新组织文化。

3、建立多种多样的人才管理与成长体制。如，三星以“航空网”为模式实施人才管理，开展“115”运动（在企业内部成立研究会，每个职员通过参加定期举办的技能活动，培养1个志趣，成为5个专业化部门的专家），促进自发成才，并建立知识经营体制，通过追求职员价值最大化推进公司价值最大化并进而实现顾客价值最大化。SK公司采取“边工作边学习”、“边提高边成长”的办法，以自我开发和公司外派遣研修为途径对企业职工进行各职位的教育训练，达到“通过工作培养能力”的目的。浦项制铁着眼于国际“融合”，以海外留学和MBA学习为主，对“未来核心领导”实行自由选择式的教育制度，每年不仅在企业内部选派20人出国留学，而且从国外选拔一定优秀人才进入企业进行现场实务教育。KT公司建立了分为5个阶段的能力诊断系统和公司提供全部考试费用的义务性自我开发支援制度，以此来推动职员长期教育，并监督职员的补职、晋升、考核及选拔。晓星集团以“选定核心问题，推荐核心人才”的选拔机制、“确定自我启发计划”的培养机制和“候补者评价，事后管理”的评价机制为框架，通过树立期限、人事接近、教育成果与升迁挂钩等措施对核心人才实施系统化管理。

4、成效显著。对人才的重视为韩国企业发展注入了强大活力。一是企业办研究所由上世纪80年代初的47家猛增到现在的近4000家，企业研究人员由数千人增至近4万人，千名职工拥有研究人员45.1人，达到英法水平；企业的研究开发总投入由1989年的约28亿美元增至150亿美元，上世纪90年代以来这一指标在国家研究开发总投入中的比重超过美、日、德居世界首位；形成了企业发展和产品竞争的技术支撑，加速了科技成果向实际生产力的转化，提高了企业消化改良国外技术的能力，使产业技术迅速接近发达国家水平。目前，韩国已成为钢铁、汽车、造船、电子、半导体等产业的世界十大生产和出口国之一。

二、速度经营——潜在竞争力

进入信息化时代，因为有了互联网、卫星等手段，空间距离显得不重要了，而时间、速度上升为经济发展和市场竞争的制约因素。在这一背景下，速度经营对于企业生存与发展尤为重要。

所谓速度经营，就是“通过最大限度对迅速变化的经营环境做出反应，比其他对手更快地提供满足顾客要求的产品或服务的经营”。这里所说的速度经营，不是简单的“快”，而是渗透到各个生产要素中的综合概念：一是抢先，即抢占先机的经营。包括：对前景好的产业早期发现，事前准备，先行投资，新产品提前上市，抢占市场优势。二是迅速，即缩短时间的经营。包括：迅速决策和缩短整个经营过程。三是按时，即时间经营。包括：遵守同外部顾客和公司内部顾客约定的时间和在必要的时间提供必要的服务。四是经常，即韧性服务。包括：对人财物的经常性管理和少量、多样、快速循环的经营。实施速度经营的企业取胜于对手的案例不胜枚举。比较典型的，如：沃尔玛公司针对竞争对手凯尔玛1次/2周的供货特点，将供货速度提高到2次/1周，并实行POS（point of sale）管理方式——供货者与各店铺之间通过条形码实现供需见面，各店铺间可以随时交换货物，最大限度满足需要。这种通过增强供给能力，对各个店铺的需要做出快速反应，提高货物运转率的做法，使沃尔玛公司成功压制了竞争对手，一跃成为美国打折店业界的龙头老大，后者则一蹶不振，破产倒闭；英特尔公司采取交替开发战略，在两个开发地同时进行研发，确保每年至少开发出两个产品，一个应用于当年，另一个面向未来2-3年。由于开发上先走一步，保证英特尔的产品能够始终领先于竞争对手，年利润高达20%；而日本丰田汽车公司将通常需要5年研发一个汽车牌子的过程缩短为3年，不仅赢得了两年时间，而且大大节省了费用，成为韩国现代和美国福特学习的榜样；三星集团把企业内部的信息系统由原来28个减少为A、B、C、D四级。并严格规定：对信息的掌握面，决策层为ABCD全部，经理层为BCD，中层为CD，工人为D。这样做的结果是大大缩短了企业的决议时间，由原来20多天变为只用1天时间就可以完成。

综合先进企业的经验，实施速度经营，最关键的有以下几点：

在观念上要时刻以消费者为中心。重视市场时间，注重扩大销售和市场占有率，市场时间的应对能力就是速度经营的竞争力所在；开发销售可以为消费者节省时间的产品和服务，缩短同先进企业新产品上市时间的差距，推进产品的标准化，；给职工一定权限，减少决议时间，重视经营方式资源的循环速度，并积极使用信息技术。

正确分析业种的特点和顾客的特征，制定合适的速度经营战略。装配产业——增强接单和发货系统的应对力，建立分工合作、多品种少量生产体制。如一架摄像机有1600个零部件，其装配企业就要有组织管理1600个零部件企业的能力。质量问题发生在哪个环节，就在哪里解决。不能在装配后发现问题再解决，这样会很麻烦。三星电子就建立了上述体制，使平均不到30秒就装配下线的一台摄像机产品合格率几乎达到100%。简短产业——增强技术变化的应对力，先行投资，新产品提前上市。装置产业——增强预测力和运营力，重视资产循环率。服装业——增强预测力和顾客应对力，坚持商品企划、发货时间领先。服务业——增强顾客应对力，提供One-Stop服务。金融业——增强信息收集统合力，构筑电算信息系统。

推进并实现业务、制度、组织的单纯化和集中化。复杂是速度经营的陷阱，复杂的业务构造、组织、制度下不可能提高速度。因此，速度经营优先实践的项目是对公司内部复杂的制度组织进行单纯化和统筹化处理。一是简化管理习惯、做事方法、程序和评价制度。二是经常聚会，迅速决定，实行业务复合化和办公室复合化。三是选择现实的信息而非经营者加工的信息，缩减搜集情报的时间。四是精简机构，明确职责和决定的权限，便于迅速做出决定。单纯化+复合化+集中化，是当今世界一流企业的标志，也是各类企业致力于达到的管理目标。

建立速度文化。用SPEED的观点重新定义经营活动——缩减低附加值业务，简化程序，速度经营。

总体上说，企业的潜在竞争力=数量+质量+速度。其中，数量是自农业经济时代延续下来的传统要素，质量是工业经济时代的产物，只有速度才是当今时代的标志，也是企业潜在竞争力的核心所在。

三、经营品质——企业生命源泉

所谓品质，从生产者的角度，就是按照事先规定的标准设计生产产品和提供服务，从消费者的角度，就是能够以合适的价格购买自己需要的产品和要求的服务。综合起来，品质就是企业的产品和服务满足消费者需要的程度。满足程度越高，说明企业品质越好。从这个意义上讲，经营品质，就是打造品牌、树立形象、提高士气，归根到底就是增强竞争力，提高市场份额。企业的品质可以归纳为以下7个方面：一是经营的品质。即经营者的能力素质，往往决定企业命运；二是产品和服务的品质。即更优秀的产品和更优秀的服务；三是个人行动的品质。即员工士气、技能、成就感的体现；四是工作活动品质。即工作活动环境和熟练性；五是与地域社会有关的品质。即对社会的物理性责任；六是企业成果的品质。即经济效益、股东报答和就业；七是企业形象品质。即社会认证，诚信程度。

经营品质的一个重要理念是改善。所谓改善，就是改变不足或者错误，使之变好。其起始点是“从为了自身想做的事，开始做”。所包含的内部意义主要有：减少人手，变为更为便捷有效的方法和手段，简单而安全的履行业务，随时有效果，为了自己，自己做，比别人都要及时准确地完成等。改善的核心是“问题是什么？怎么做才好？”改善的要点是“没用的东西毫不吝惜，不能就此罢休的立即减少，改善就是要改变，同样的技能下少用人手，改善往往从肯定开始，横着的东西让它竖过来，没有第三种方法吗？不行再改。”改善的要领：（1）有效性——从自己周围小的东西开始改善，从想和研究的习惯开始培养，从记录的习惯开始培养，一步一步地开始，不要对自己进行评价和妄断；（2）针对性——产品及设备的改造，节约原价及作业方法，安全及环境的改善，市场的开辟及增加销售，对公司经营有益的事项；（3）创意性、实用性——经营方针，有益的立足于实际的内容。

经营品质需要持续改善。多采取P-D-C-A圆周型管理方法。P就是计划，就是为了达到改善的目标事先确定的计划和标准。D就是实施，按照计划实施。C就是确认，测定检讨实施的结果。A就是组织，如果检讨的结果和目标有差异就要采取措施，重新确定计划和标准。这样反复进行，直到达到目的为止。

经营品质在韩国企业甚为流行，也是其在世界舞台后来居上的重要法宝之一。韩国企业家认为：“在市场经济条件下，拥有经营品质能力者是最大赢家，并非是那些有权利和金钱的人”、“企业发展不是一帆风顺的，风浪不可避免。在恶劣环境下也有做的好的企业，其秘诀一是品质，二是品质，三是品质”、“优良的品质=市场份额+效益+价值+士气高昂+效率+竞争力”。在锦湖集团，品质管理者进入决策层，是三个主要管理者之一。三星集团视品质为生命。在日本的一些商店，三星的产品曾一度摆在不起眼的位置，而日本和美国产品却摆放在重要位置。三星总裁访日时发现这一情况大受刺激，指示全体分社会长立即放下工作去参观，打碎店里所有三星商品，并警告不制造出像日美那样的产品大家就辞职。结果三星全体职工6个月未休息，做出了合格产品。韩国成立有国家品质委员会，成员大部分为企业经理级品质管理者，定期举办讲座，研究提高品质的方法途径，监督企业实施品质管理，平把品质管理的经验向海外推广。1994-1998年，韩国品质委员会委员、锦湖集团资深品质管理专家尹升进在中国进行讲演，推动了中国企业品质管理的起步和发展。

四、韩国海外直接投资动向及对华投资难点

自1998年金融危机以来，韩国的海外直接投资总体上呈上升趋势。1999年为1088件、32.79亿美元，2000年为2059件、48.57亿美元，2001年为2120件、50.39亿美元，2002年为24.12件、3053亿美元，2003年为2673件，34.77亿美元。2002年投资额有小幅回落，主要是韩国经济出现不景气所致。2003年三、四季度开始恢复。

韩国海外直接投资的规模呈现小型化态势。2002年前，大企业获得的件数不如中小企业多，但金额大大高于后者。2002年以后，中小企业崛起，不仅件数仍然保持绝对优势，金额也开始逐渐向大企业靠拢。2001年，大企业获得的投资额为40.62亿美元，中小企业仅为8.42亿美元，2003年，大企业为19.42亿美元，中小企业则上升至12.93亿美元。每次投资的平均投资额也出现小型化特点，仅为130万美元左右。

韩国海外直接投资的行业主要以制造业（2003年为1689件，17.62亿美元）为主，其次为流通业（351件，9亿美元）、不动产和服务业（344件，3.32亿美元）、矿业（17件，2.66亿美元）。在制造业中，件数和金额依此为电子通信设备业、石油化工业、化纤制衣业、重工业、机械设备制造业和冶金业。

中国一直是韩国海外直接投资的主要对象，近年来件数和金额都呈上升趋势。1999-2003年，韩国对华海外直接投资及其比重分别为3.49亿美元（10.6%）、6.13亿美元（12.6%）、5.80亿美元（11.5%）、8.94亿美元（29.3%）、12.87亿美元（37.0%）。2002年前仅次于美国为第二大国，2002年以后超越美国成为韩国海外直接投资第一大国。但是，从韩国企业反馈的信息看，对华投资点主要集中在山东及长江以南地区，特别是山东省，经常组团频繁到韩招商引资，官方投资在韩国打广告，并有专门网页以中韩文对照形式公布地方政策、招商目录，便于彼此沟通和了解。对中国东北老工业基地振兴，韩国企业也表示了浓厚兴趣，特别希望加盟汽车、石化、现代中药、绿色食品、煤炭等产业的建设。但由于信息渠道不畅，韩国企业对东北的环境心中无数。我们接触的一些韩商，对东北三省的印象还都停留在5年前水平。他们对吉林的印象，一是发展迟缓，贷款能力低；二是政策不透明且多变；三是官员态度先热后冷，办事效率低且存在欺诈行为；四是基础设施落后，水、电不充足。目前，韩国企业特别是中小企业对中国东北都有投资意向。希望我省能抓住这个机遇，主动出击，进一步加强彼此联系与沟通，开创中韩企业合作新局面。

五、几点建议

1、今后多组织这样的活动

我们这次出国研修，虽然只是走马观花，学习到一些韩国企业管理经验的皮毛，但仍然感到受益匪浅。一是开阔了眼界，领略到世界的快速变化和发展；二是近距离接触了同行，加深了彼此了解；三是学到了知识，认识了差距，增强了向先进看齐的紧迫感。我们回到企业后，都有一种脱胎换骨的感觉，思路开阔了，办法多了，信心足了。我们建议，今后这样的活动应该多组织一些，时间更长一些，学习安排得更多一些。让更多的中小企业经营管理者经常走出去，多看看，多学学。这样，有助于他们更快地解放思想，更新观念，在企业经营管理上与国际接轨。

2、进一步增进了解，促进中韩企业合作

韩国输出入银行海外经济研究所的一位研究员前不久写了一本有关中国东北经济发展的专著。听了介绍之后，觉得数据很陈旧，一些评价和观点透露出对实际情况不熟悉，不能真实反映东北现在的情况。我们还同韩国华侨经济联合会的有关负责人进行了接触，他们对中国东北的了解也十分模糊。更不用说吉林的情况了。从这些情况看，到目前为止，我们吉林省对于韩国的企业而言，仍是一个基本封闭的区域。我们建议，应当广泛开辟沟通渠道，增进相互了解。一是增加互访机会，不仅是官方，民间往来要增多。我省在与韩国的民间往来上有得天独厚的优势，这方面政策要放宽；二是政策要增强透明度。要利用一切机会进行宣传。如可以通过韩国华侨经济联合会进行宣传，也可以在互联网上设中韩文对照版网页宣传，也可以仿效山东省，在招商引资团队出访前，由财政出资在出访地打广告，推介招商项目；三是游戏规则如投资程序、结算方式、税收政策等都要与国际接轨；四是建设诚信政府。说话要算数，政策要有连续性，要严格依法办事，要简化程序，要提高办事效率。

 

执笔人：池  磊

考察组成员：曹志强（白山市喜丰塑料股份有限公司总经理）

刘  祥（四平市三新预应力工程有限公司总经理）

程建秋（通化东宝实业集团公司副总经理）

许一星（延吉三光玻璃有限公司副总经理）

郭景锋（延吉文化医药包装有限责任公司副总经理）

崔小刚（四平市博安药业有限公司经理）

邢  波（洮南热电厂厂长助理）

赵毓新（吉林北方彩晶有限公司技术部长）

王国清（延边林业集团有限公司部长）

蔚学林（长白县林业局撂荒地林场场长）